L’Intelligence Artificielle fait de plus en plus partie de notre quotidien. Ce constat n’est pas sans susciter certaines interrogations quant à l’impact du déploiement des programmes d’I.A sur le travail et l’emploi qu’ils soient peu ou très qualifiés. La fonction RH se doit d’ores-et-déjà d’appréhender ces problématiques car c’est de sa capacité à anticiper ses impacts que dépendra l’efficacité de sa politique en matière d’accompagnement de la transformation digitale.
Par Jérémy Silva.
Nous sommes en 2001, Steven Spielberg parachève la réalisation de son film « I.A Intelligence Artificielle ». A travers ce film, le roi du divertissement ambitionne de nous plonger dans un monde futuriste où les êtres humains vivent en parfaite harmonie avec les « méchas », robots spécialement créés pour les décharger de certaines tâches et services.
Aujourd’hui, ce monde n’est plus une fiction, mais bien une réalité. Que ce soit les véhicules 100% autonomes expérimentés par Uber, les « chatbots » (robots conversationnels) déployés au sein de plusieurs de banques pour s’occuper d’une partie de leur service client ou encore les « robots lawyers » (robots-avocats) utilisés par certains cabinets anglo-saxons pour réduire les tâches à faible valeur ajoutées de leurs collaborateurs, on constate que l’intelligence artificielle fait de plus en plus partie de notre quotidien.
Ce constat n’est pas sans susciter certaines interrogations quant à l’impact du déploiement des programmes d’I.A sur le travail et l’emploi qu’ils soient peu ou très qualifiés. La fonction RH se doit d’ores-et-déjà d’appréhender ces problématiques car c’est de sa capacité à anticiper ses impacts que dépendra l’efficacité de sa politique en matière d’accompagnement de la transformation digitale.
Le premier des enjeux RH de l’introduction de l’I.A dans l’entreprise est l’adaptation des emplois à leur évolution future.
Nul doute que le premier des enjeux RH de l’introduction de l’I.A. dans l’entreprise est l’adaptation des emplois à leur évolution future. Cet enjeux repose avant tout sur une notion cardinale qui est l’anticipation. Pour cela, la direction RH se doit d’identifier bien en-amont, les emplois et les compétences qui évolueront tant sur le plan quantitatif que qualitatif, puis d’identifier les mesures à prendre pour assurer l’adaptation des salariés occupant les emplois concernés.
Ce travail d’identification pourra s’inscrire dans le cadre d’une démarche globale de GPEC. Cette démarche implique de réaliser dans un premier temps un diagnostic complet des métiers et des compétences détenus par les salariés de l’entreprise, ainsi que des outils déjà utilisés dans le cadre de la gestion des ressources humaines (référentiels métiers, fiches de postes, grilles d’entretiens…).
L’analyse de la structure des effectifs, permettra de répondre aux questions suivantes : Quels sont les emplois amenés à disparaître, au regard, de l’ensemble des tâches pouvant être réalisées par le futur programme d’I.A ? Quels sont ceux qui, sans être supprimés, se verront amputés d’une partie de leurs tâches ? A contrario, quelles sont les nouvelles compétences dont l’entreprise aura besoin pour développer et gérer le programme d’I.A ? Des actions de formation pourront-elles répondre à ce besoin en tout ou partie, tout en permettant de maintenir dans l’entreprise les salariés dont les emplois sont menacés ?
Une fois cette démarche prospective accomplie, la Direction RH pourra alors s’atteler à mettre en place l’ensemble des outils permettant d’accompagner la transformation numérique résultant de l’introduction du programme d’I.A.
Le premier de ces outils est le plan de formation. Ce dernier aura pour objet de définir l’ensemble des actions visant à assurer l’adaptation des salariés concernés à leur poste de travail ou si ce dernier est supprimé, leur maintien dans l’entreprise. Parmi ces actions, le plan pourra notamment prévoir des formations certifiantes aux métiers du numérique en lien avec l’I.A, ce qui permettra de répondre au double enjeu de maintien des salariés dans l’entreprise et aux nouveaux besoins en compétences.
Naturellement, ce besoin ne pourra être intégralement pourvu par la formation continue des collaborateurs et celle-ci devra être couplée par le recrutement en externe de véritables experts en I.A (Chatbot Master, Data Scientiste, Data Miner…).
Les DRH doivent anticiper la complexité du recrutement et de la fidélisation des experts en I.A.
Tant le rapport de France Stratégie que le rapport de la Commission Villani, tous deux en date de mars 2018, rappellent que l’un des enjeux de demain est de former des travailleurs très qualifiés pour produire les outils utilisant l’I.A. eu égard à la pénurie actuelle de main d’oeuvre qualifiée en la matière. Ce constat est guère surprenant dès lors qu’une étude de l’APEC de 2016 portant sur la filière IT dans son ensemble, mettait déjà en exergue les difficultés pour 79% des employeurs de cette filière à pourvoir leurs postes.
Les Directions RH doivent donc anticiper la complexité du recrutement et de la fidélisation des experts en I.A. Cela est d’autant plus vrai que, ces talents « pénuriques », font partie de cette génération des « millenials » fraîchement entrés sur le marché du travail, dont les attentes vis-à-vis de leur entreprise n’ont d’égal que leur volatilité.
Pour les convaincre d’intégrer l’entreprise mais aussi de les fidéliser, il conviendra de ne plus raisonner en terme de motivation purement économique (rémunération fixe et variable, participation, intéressement, avantages en nature…) mais également mettre en avant l’environnement de travail flexible de l’entreprise, son esprit « start-up » ou encore ses outils aux services de l’articulation vie professionnelle et vie personnelle…etc. Cela peut passer, notamment, par la mise en place du télétravail, mais aussi par un environnement de travail en flexoffice (ou « desk sharing »). Ces dispositifs contribuent à la mise en place d’une organisation du travail dynamique et agile, au service de l’esprit d’innovation et de la créativité de ce type de profils.
Anticiper la question des impacts sur les conditions de travail des salariés.
A travers les médias, on constate que l’intelligence artificielle fait autant l’objet de fantasmes, que de craintes au regard de la place grandissante qu’elle occupe dans notre quotidien. A ce stade, s’il est difficile de quantifier les incidences à moyen et long terme qu’elle aura en matière de suppressions d’emploi, on peut d’ores-et-déjà identifier celles qu’elle aura sur les conditions de travail des salariés. Il incombera donc aux DRH d’anticiper également la question des impacts sur les conditions de travail des salariés.
Le premier des impacts prévisibles est celui en terme de contenu et d’organisation du travail. Les « chatbots » illustrent parfaitement cette répercussion, dès lors qu’ils sont capables de réaliser à la place du salarié un certain nombre de tâches plus ou moins simples en matière de conseils aux clients, mais aussi qu’ils s’enrichissent de manière continue des informations et questions transmises par le salarié et des retours sur expérience pour améliorer la pertinence de ses réponses à des questions récurrentes.
Parfois, ce transfert partiel d’activité au programme d’I.A peut être bénéfique, dès lors que l’outil va être capable de reproduire les tâches les plus dangereuses ou encore soulager les salariés des tâches les plus répétitives et ainsi réduire la pénibilité physique ou psychique de leur travail. Dans cette hypothèse, l’outil peut également permettre aux salariés de monter en compétence et développer leur niveau d’expertise dès lors qu’une fois libérés des tâches les plus fastidieuses, ils pourront pleinement se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. Cela étant, il conviendra de demeurer vigilent, d’une part, à ce que cette montée en compétence du salarié ne nécessite pas une action de formation et, d’autre part, à ce que ce traitement exclusif de tâches complexes, ne génère pas une intensification du travail et/ou un risque de surcharge cognitive.
Dans d’autres hypothèses, ce transfert partiel des tâches à l’I.A peut, à l’inverse, présenter un risque pour la santé et les conditions de travail des salariés concernés. Ces derniers peuvent notamment se voir amputer d’une partie de leur capacité d’initiative et de réflexion et, plus largement, de leur autonomie. C’est notamment le cas dans le secteur des transports où, les systèmes automatiques transmettent des informations à des agents devenus de simples exécutants.
Pire, cela peut avoir pour effet de générer des risques psychosociaux. C’est le constat qui a été fait par l’INRS en ce qui concerne la méthode du voice-picking dans les plateformes logistiques. Celle-ci consiste à équiper les opérateurs de commandes d’un casque et d’un micro à travers lesquels les opérateurs communiquent du matin au soir avec une intelligence artificielle qui leur indique les commandes à préparer et l’emplacement des articles dans l’entrepôt. Ici, les risques psychosociaux résultent, d’une part, du sentiment d’isolement et de déshumanisation du travail, puisque les salariés communiquent du matin au soir avec une voix de synthèse et n’ont quasiment plus aucune interaction entre eux et, d’autre part, de la diminution des aptitudes attendues (appauvrissement lié à la fragmentation de leurs tâches, absence de visibilité globale de la préparation de commande, disparition de l’auto-contrôle…etc.).
Au-delà des impacts sur la santé et les conditions de travail, le DRH se devra d’être d’autant plus vigilant que les salariés risquent d’avoir une vision moins attrayante de leur métier. Or, cette perte du sens de leur travail générera nécessairement une hausse du taux d’absentéisme et du turn-over.
Associer le plus en-amont possible les représentants du personnel à la transformation numérique.
A l’image des enjeux RH ci-avant mentionnés, il conviendra également de faire preuve d’anticipation dans la gestion des relations sociales, et ce, en associant le plus en-amont possible les représentants du personnel à la transformation numérique. Cette démarche projective, basée sur la co-construction avec les représentants du personnel, leur permettra de mieux s’approprier le transfert partiel d’activité au système d’intelligence artificielle.
La procédure d’information/consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise au titre de l’article L. 2312-17 du Code du travail pourra constituer une première étape dans le processus d’intégration du dialogue social dans la transformation numérique. En effet, bien qu’il faille spécifiquement consulter le CSE sur le projet d’introduction du programme d’I.A, il nous semble indispensable de commencer à en signaler l’imminence lors de la consultation ponctuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise.
On voit mal l’employeur passer sous silence le virage qu’il envisage de prendre en matière de nouvelles technologies, dès lors que les conséquences de cette orientation stratégique sur les emplois, l’évolution des métiers et des compétences ou l’organisation du travail sont d’ores-et-déjà perceptibles. Cette démarche proactive est d’autant plus pertinente que, la consultation sur les orientations stratégiques est également le siège des discussions avec les membres du CSE sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.
Malgré tout, ces premiers échanges dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques ne constituent en aucun cas un pré-requis dont l’absence de réalisation serait de nature à entraver le fonctionnement du CSE mais, simplement une première échéance dans le calendrier social de l’entreprise sur laquelle le DRH pourrait éventuellement s’appuyer pour amorcer le processus d’intégration de la transformation numérique à venir dans le dialogue social.
D’ailleurs, cette absence de dépendance de la consultation sur un projet ponctuel par rapport à la consultation récurrente sur les orientations stratégiques a fait l’objet d’un arrêt récent de la Cour d’appel de Paris (CA Paris, 3 mai 2018, n° 17/09307). Dans cette affaire, les juges du fond précise de manière claire et limpide qu’« en présence d’un projet ponctuel, l’employeur n’est pas tenu d’attendre l’échéance d’une des trois consultations annuelles obligatoires ni d’anticiper la consultation par rapport à sa périodicité habituelle ou conventionnelle ou de la réitérer si celle‐ci a eu lieu (…) ».
En tout état de cause, une fois que le projet d’introduction du programme d’I.A est suffisamment précis et consistant, il convient de consulter spécifiquement le CSE sur ce dernier au titre de l’article L. 2312-8 du Code du travail tenant à l’introduction « de nouvelles technologies ». A ce titre, il convient de souligner que, contrairement à l’ancien article L. 2323-39 du Code du travail (applicable au CE), l’Ordonnance du 22 septembre 2017 a supprimé la référence à l’importance du projet, ce qui laisserait entendre que le CSE doit, quant à lui, être systématiquement consulté en cas de projet d’introduction de nouvelles technologies, sans qu’il faille apprécier l’étendu du projet et de ses impacts. A notre sens, il doit s’agir soit d’une omission de la part du législateur, soit d’une volonté de sa part de simplifier la rédaction du Code, sans modification de fond.
En revanche, ce qui est certain c’est que depuis la fusion des IRP et la nouvelle configuration en CSE, le champ de la consultation est le plus large qui soit car il couvre tous les aspects de la relation de travail. En effet, au-delà des éventuelles conséquences du projet sur l’emploi, la qualification, la rémunération ou la formation, il conviendra dorénavant de prendre en compte les impacts sur les champs relevant précédemment de la compétence du CHSCT, à savoir, les conditions de travail, la santé ou la sécurité des salariés. A ce titre, si le CSE de l’entreprise est pourvu d’une Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT), celle-ci fera office de Chambre d’instruction du CSE et procédera à une analyse méthodologique des impacts du projet d’introduction de l’I.A en matière de santé, sécurité ou conditions de travail.
Par ailleurs, le DRH se devra d’anticiper le fait que ce cas de consultation peut faire faire l’objet d’un vote de mandatement d’un cabinet d’expertise par le CSE (article L. 2315-94 du Code du travail), ce qui est susceptible de retarder le déploiement de l’outil utilisant l’I.A. En effet, dans cette hypothèse, le CSE disposera, d’un délai de 2 mois pour rendre son avis, voire porté à 3 mois en cas d’expertise intervenant dans le cadre d’une consultation engagée à la fois au niveau central et des établissements.
Corollaire de la fusion des IRP, il s’agira d’une expertise unique dont le cadre regroupera sous le même régime, l’ancienne expertise CE en cas de projet d’introduction de nouvelles technologies d’une part et, l’ancienne expertise CHSCT en cas de projet d’aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail.
Par ailleurs, en fonction de la nature et de l’étendu du projet, cette expertise pourra représenter un coût non négligeable pour l’employeur dès lors qu’il est tenu de la financer à hauteur de 80% ; le CSE prenant en charge les 20% qui restent via son budget de fonctionnement (article L. 2315-80 du Code du travail).
Enfin, précisons que l’employeur disposera toujours de la faculté de contester judiciairement la demande d’expertise du CSE s’il estime que le programme d’I.A, qu’il entend déployer dans l’entreprise, n’entrainera que des conséquences mineurs pour les salariés notamment, en ce qui concerne leurs conditions de travail. D’ailleurs, c’est sur le fondement de cette méthode d’appréciation de l’importance des modifications apportées aux conditions de travail des salariés que, la Cour de cassation s’est prononcée pour la première fois en matière de contestation de demande d’expertise CHSCT sur un projet de déploiement d’un outil utilisant l’I.A (Cass. Soc. 12 avril 2018, n° 16-27.866).
Conclusion.
Qui n’a jamais entendu cette maxime d’Emile de Girardin selon laquelle « Gouverner, c’est prévoir ! ». En matière de déploiement d’I.A dans l’entreprise, la gouvernance RH ne déroge pas à ce principe et devra de faire preuve d’un grand sens de l’anticipation si elle souhaite en maîtriser tous les enjeux. En effet, c’est de la capacité de la Direction RH à se préparer à ces évolutions prévisibles (emploi, organisation du travail, santé, conditions de travail…etc.) que dépendra la réussite de l’accompagnement RH de cette transformation numérique.
Jérémy Silva,
Expert Relations Sociales.
