Dans les entreprises européennes, les achats représentent en moyenne 60 % du chiffre d’affaires. Plus que jamais, les entreprises revoient leur politique « achats » afin de restaurer leurs niveaux de marge bénéficiaire, mais aussi afin de créer de la valeur de façon transversale. Voici quelques pistes à suivre pour implémenter correctement votre démarche d’optimisation des achats.
Une fonction intégrée
Dans un contexte de pression concurrentielle accrue, adopter des stratégies d’achats innovantes compte parmi les moyens les plus efficients pour préserver et optimiser les marges des entreprises. « Notre économie vit une période difficile. Les directions générales et financières ont logiquement continué de demander aux acheteurs de maîtriser les coûts. La fonction est donc toujours sous pression. Mais c’est aussi très positif car c’est le signe que notre métier est de plus en plus reconnu dans les organisations », explique Pierre Pelouzet, le président du Conseil National des Achats (Cdaf) qui note l’évolution du métier d’acheteur et sa reconnaissance croissance au sein de l’entreprise.
En effet, la fonction achats, qui a connu à partir de la fin des années quatre-vingt-dix une professionnalisation accrue, « sort de l’anonymat des organigrammes » selon Les Echos. 71% des acheteurs attestent de cette évolution : les achats font désormais partie intégrante de la stratégie globale de l’entreprise, ce qui est, selon eux, l’un des changements majeurs dans leur métier au cours de ces cinq dernières années (infographie proposée par Fed Supply). De nombreux plans d’économies ont été engagés dans des entreprises comme la SNCF. « Nous avons sérieusement maîtrisé nos charges : nos plans de performance ont permis 653 millions d’économies à l’échelle du groupe en 2015 par le biais, entre autres, de gains sur les achats », explique Guillaume Pépy, à la tête de la SNCF. Au Club Med aussi, la montée en gamme des hôtels est passée par le renouvellement d’une partie du panel fournisseurs tout en s’appuyant sur certains partenaires historiques, invités à devenir plus compétitifs. Cette démarche contraint parfois la direction des achats « à revoir tout son fonctionnement : processus, répartition de tâches, organisation, règles de gestion, besoins fonctionnels du système d’informations (SI) », explique Laure Toury-Percheron, directrice de la business unit Breakthrough Performance chez KLB Group. Cette dernière partage son retour d’expérience au sujet de la redéfinition de la politique d’achats d’un grand groupe des technologies de communication, qui a mobilisé les équipes du spécialiste de l’implémentation de projets.
Des stratégies innovantes
Première étape, « nous devions évaluer le niveau de dépendance vis-à-vis du groupe actuel, en particulier sur le sujet SI », précise Laure Toury-Percheron. « Nous avons travaillé sur les cinq processus opérationnels majeurs impliquant la fonction achats (sourcing, gestion des fournisseurs, purchase request & order, coordination des nouveaux développements et managements achats) ainsi que sur l’organisation cible associée », ajoute cette dernière, insistant sur la nécessité du périmètre d’intervention et du travail collaboratif entre le client et l’équipe senior de KLB Group chargée d’implémenter la nouvelle stratégie achats. « Notre élément différenciant, c’est sans doute notre fibre entrepreneuriale, cette volonté de rechercher en permanence des solutions innovantes, tout en gardant un fil directeur : le pragmatisme », conclut-elle. Les entreprises sont d’ailleurs de plus en plus nombreuses à plébisciter le recours à des intervenants extérieurs dans l’objectif de faire évoluer leur stratégie « achat » et conquérir de la valeur à tous les échelons.
« De plus en plus de directions achats raisonnent désormais en coût complet, cherchent à établir des relations partenariales avec leurs fournisseurs stratégiques, essaient d’intégrer des critères d’achats durables et responsables dans leurs appels d’offres, etc », témoigne Pierre Pelouzet. Preuve que le département « achat » est au cœur de la stratégie globale de l’entreprise, il contribue à la bonne image de l’entreprise, notamment grâce au développement d’une politique d’achats durables. C’est notamment la démarche adoptée par la SNCF, membre de l’association Railsponsible, organisation qui regroupe les CPO (Chief Procurement Officer) de sept grandes sociétés dont Alstom. « L’idée est venue d’Olivier Menuet, à l’époque directeur délégué achats responsables de SNCF, de rassembler quatre entreprises déjà utilisatrices du système Ecovadis, afin de mutualiser et harmoniser les pratiques », explique Tara Norton, directrice supply chain de BSR, réseau mondial d’entreprises et d’expertise dédié au développement durable. De quoi satisfaire l’objectif d’économie circulaire de la SNCF, soit 400 millions d’euros cumulés pour 2013-2017.
Chez Nokia, la fusion entre la marque éponyme et Alcatel-Lucent a permis de mettre en place une nouvelle stratégie des plus innovantes. « Nokia a cassé les codes d’une organisation achats ¬traditionnelle en basculant toutes les activités ¬opérationnelles liées aux achats directs, indirects et de services vers une entité appelée "global operations », explique Miguel Caulliez, CPO. Créé lors de transformation organisationnelle, ce nouveau poste traduit une mutation profonde de la fonction achats comme porteuse légitime d’innovation au sein de l’entreprise. Miguel Caulliez explique que Nokia « réinvente la fonction achats » grâce à une « structure unique qui n’a pas d’équivalent dans le monde ». Et si cette démarche interpelle encore, pour Miguel Caulliez, « personne n’est mieux placé que les achats pour porter l’innovation. Nous avons une place essentielle parce que nous sommes garants de l’écosystème. C’est une opportunité extraordinaire qu’il faut exploiter ».
Si toutes les entreprises n’en sont pas encore au stade de Nokia, les entreprises comptent de plus en plus sur la technologie afin de relever le défi.
L’appui du digital
Autre tendance, celle de la révolution digitale. En effet, dans un contexte économique difficile, l’acheteur est plus que jamais celui qui permet à l’entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l’innovation. Et avec Internet, de nouveaux outils apparaissent : l’e-procurement et l’e-sourcing révolutionnent l’organisation et les moyens du département achat. « La digitalisation permet des gains de performance importants des équipes achats, une réduction drastique des achats sauvages, et une meilleure maîtrise des risques en lien avec une amélioration de la qualité » estime Bertrand Gabriel, directeur d’Acxias, un cabinet de conseil spécialisé dans les achats et auteur d’un livre intitulé La digitalisation des achats - enjeux, bonnes pratiques et référentiel des solutions.
Ce dernier insiste sur la nécessité de disposer d’un système d’information achats performant afin « d’identifier et de qualifier de nouveaux fournisseurs à même d’accroître la valeur pour l’entreprise, mesurer et piloter la performance des fournisseurs en partenariat avec les clients internes, piloter les risques, déployer les contrats cadres et mettre les engagements de dépense sous contrôle ». Bertrand Gabriel estime même que « les acheteurs peuvent et doivent jouer un rôle essentiel dans la transformation digitale de leur organisation, en anticipant les évolutions du marché et en identifiant et introduisant les innovations les plus pertinentes au service de leurs clients internes, et, in fine, des clients de leur entreprise ». Un pas de plus vers l’entreprise étendue, qui fait des émules auprès des organisations soucieuses d’atteindre un optimum dans la gestion de leurs ressources.
